شعر عاشقانه

واژه استراتژیک از لغت یونانی ”استرات گوس“ یا    “استرات گی ” به معنی هنر ژنرال ها گرفته شده است.

هدف از برنامه ریزی بلند مدت ، بیشتر کنترل عملیات است. در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک ،تغییر فعالیت ها برای حداکثر استفاده از فرصت های محیطی را دنبال می کند.

برای دستیابی به جایگاه برتر به سه سئوال اساسی باید پاسخ داده شود:

بروس هندرسون با الهام از مطالعات “گوس “اصول زیر را درباره رقابت محیط کسب و کار بیان کرده است:

1- برتری انحصاری هر کسب و کار در محدوده ی بازار

 2- تعیین مرزهای حوزه ی رقابت با استفاده از نقاط مشترک و تعیین خط مرزی تسلط یک رقیب.

4- تعداد رقبای مرزی به تعادل ممکن بین ویژگیهای رقابتی و قابلیت هایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می کند ، بستگی دارد( هر چه تعداد متغیرهای محیطی وتنوع منابع موردنیاز،بیشتر باشد تعداد تعادل ممکن بیشتر می شود).

 5- نیاز همه ی رقبا به منابع

6- تمایل به رشد نامحدود در صورت عدم محدودیت منابع

7- محدود شدن رشد با قابلیت دسترسی رقبا به منابع

8-عدم امکان همزیستی دو رقیب در شرایط یکسان محیطی

9- وجود تعادل دینامیکی در رقابت افقی بین سازمان ها

1- رویکرد تجویزی

2- رویکرد توصیفی

3- رویکرد استراتژی اثر بخش

1) طرح 2)تمهید 3)الگو 4)وضعیت 5) دیدگاه

 نکته :همه این تعاریف درست هستند “اگر و فقط اگر” فلسفه استراتژی(درک واستفاده از فرصتها) را به همراه داشته باشند.

فرصت های بالفعل برای همه وجود دارند ولی بر حسب قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان های خاص تعلق می گیرد .

قابلیت های کلیدی توانمندیهایی هستند که در موفقیت کسب و کار، نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به سهولت امکان پذیر نباشد.

محورهای الگوی“ فضای فرصت های بالقوه“:

الف – چگالی فرصت

 ب – حوز ه سازما ن: هر شرکتی قابلیت های کلیدی خود را دارد واین قابلیت هابر حسب حوزه فعالیت سازمان تنها در محدوده خاصی از کسب و کار موثر می باشد.

ج – الگوی فضای فرصت های بالقوه:  انتخاب حد بهينه بین تمرکز گرایی و تنوع گرایی.

 هدف غایی استراتژی دستیابی به منافع نهفته در فرصتها است .

استراتژی به دو بخش تقسیم می شود:

الف- فرصت یابی استراتژیک

ب- راهیابی استراتژی

برای راهیابی استراتژیک دو رویکرد کلی وجود دارد:

    هنگامیکه یک پارادایم جدید ظهور می کند، توانمندیهایی که متکی بر قواعد پارادایم گذشته شکل گرفته است از بین خواهد رفت و همه می بایستی از صفر شروع کنند. در نتیجه       دوران استثنایی برای رقابت و پیروزی“کوچک ها“ در مقابل    ” بزرگ ها“ ست.

1- نشانه های عدم کفایت پارادایم موجود(علائم ظهور پارادایم جدید)

2- بی اعتنایی انسان به دلیل قدرت توجیه

3- اصلاحات جزیی نظریات (و نه رد کامل)

4- بحران( بی اعتمادی به پارادایم حاکم)

5- تلاش برای ارائه راه حل های جدید( ایجاد جو برای پذیرش پارادایم جدید)

6- ظهور پارادایم جدید 

استوار کردن استراتژی بر قواعد پارادایم جاری یا طراحی استراتژی یا بخشی از آن براساس قواعد پارادایم آتی.

کدامیک از این رویکردها اثر بخش تر است؟

رویکردهای استراتژی، بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته بندی می شوند:

برای تحلیل چگونگی تکوین استراتژی به ساختاری نیاز داریم که اجزاء استراتژی و ارتباط مابین آنها را مجسم می سازد.

هسته استراتژی مانند طفلی است که از نظر اندام با دوران بلوغ یافتگی خود تشابه دارد ولی تفاوت اصلی در قابلیت های این اندام نهفته است.تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل میگیرد و در هردور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته می شود.

نقطه قابل قبول استراتژی برای پیاده سازی به استراتژیست بستگی دارد.

ریسک پذیری و حداقل منافع قابل قبول استراتژیست و تغییر شرایط در طول زمان

فرصت برقراری شرایط خاصی است که درآن منفعت بالقوه ای وجود دارد.

اولین لازمه فرصت یابی، حساسیت ذهنی است.

پاسخ از آن کسی است که سؤالی دارد.ذهن بی سؤال نمی تواند پاسخ را درک کند.

فرصت های نهفته در پدیده ها نیز از آن کسانی است که در جستجوی آن باشند.

فرصت ها درونمایه اصلی استراتژی ها هستند.ارزش یک استراتژی به دو عامل بستگی دارد:

احساس رضایت از وضع موجود و احساس امنیت وپایداری سازمانی مهم ترین عامل بازدارنده از درک فرصتهاست.

مدیران سنتی اغلب به دنبال تثبیت وضع موجود هستند اما اساس  تفکر کار آفرینی* نفی وضع موجود برای دستیابی به شرایطی متفاوت و بهتر است.

*آنان مقدمه سازندگی وضع بهتر را تخریب وضع موجود می دانند.

یک ذهن حساس همواره به دنبال گم گشته ای است که نشانه هایی از او را دارد و تا آن را ببیند ، تشخیص می دهد.

چشم انداز سازمان:

مأموریت ، آرمان و ارزشهای نهفته در چشم انداز وسیعتر، طیف وسیع تری از فضای فرصت را روشن می سازد و بالعکس.

استراتژی اثربخش می بایستی بر فرصتهای واقعی متکی باشد

گام اول- عوامل لازم برای تحقق منافع نهفته در فرصت شناسایی شود(فهرستی از منابع و فرایندهای لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک)

گام دوم-

 1- شامل مواردی است که دستیابی به آنها از پیچیدگی خاصی برخوردار نمی باشد.(غیر استراتّزیک)

   2- عوامل استراتژیک دستیابی به منافع نهفته در فرصت باقی می مانند.

گام سوم- عوامل استراتژیک با قابلیتهای موجود سازمان مقایسه میشوند و مغایرت این دو گلوگاهها را نشان میدهند.

این روش تحلیلی کمک میکند تا تصمیم مناسب برای ایجاد حداکثر منافع در مقابل حداقل هزینه مشخص شود.

1- گزينه سازي

2- ديدگاه سازي

3- قابليت سازي

پایان.با تشکر. هادی فرهنگ دوست

نظرات شما عزیزان:

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: